作为中国和世界深度融合的重要体现，外资企业在华发展走过了三十余年历程。在经过了几个阶段的战略探索和一段时间的蓬勃发展后，外资企业当前面临何种新处境，中国市场在跨国公司布局中的地位发生了什么改变，需作何战略调整，成为亟待重新考量和解决的问题。

中欧国际工商学院战略学及创业学副教授庄汉盟在接受第一财经专访时表示，当前在华外资企业面临着不同程度的困境。外企处境的变化伴随着、或者说导致了中国在全球贸易中角色的转变，中国可从西方成熟跨国公司的“世界工厂”转变为新兴市场跨国公司的“推动者”。

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外资企业在华发展历程

外资企业在华发展经历了三十余年历程。外企的活动可以从两个维度或者阶段来观察。这两个阶段都延续至今，但都因为不同原因正在经历逆境。

第一个维度是外资企业把中国作为生产基地，也就是在中国生产、加工产品并向全球市场出口，这个阶段从20世纪80年代开始持续至今。

20世纪80年代-90年代，政策向基础设施建设倾斜，例如电力、交通等，并且围绕汽车、造船等重点产业建设配套的产业和设施，这些都使得中国有了成为跨国公司“世界工厂”的条件，并最终实现了这点。

此外，从20世纪90年代到21世纪第二个十年，中国政府允许国有、私营、外资等多种类型的公司公开竞争，这种开放对于打开中国的各行业市场都是好事。

第二个维度是外资企业把中国作为一个重要的消费市场，也就是在中国销售国外品牌的产品，其中一些也是在中国制造的。这个阶段是从2000年前后开始的。

从2000年年初到21世纪第二个十年的后几年，消费类的外资企业一直在持续增长。这些年里，中国消费者有较强的购买国外品牌产品的意愿。

还有一点就是政策引导下的扩大消费市场。例如从2008年开始，中国实行“拉动内需”的经济政策。扩大消费让国际品牌可以从售卖基础款转为售卖高端款。

这些都使得中国对于跨国公司来说不可或缺。首先是制造业和物流的技术设施生态系统，它们规模庞大且高效，尽管成本在增加但整体效率高，再加上中国有人工智能、数字支付等领先行业，这些构成了中国市场的重要优势。其次，中国高收入用户的可支配收入和消费意愿是高的，对于国际品牌有需求，例如中国对于奢侈品品牌来说就是极其重要的市场。

不过，一些标准化的国外产品在21世纪第二个十年开始式微。其中一个因素是，一批“国潮”消费品，如汉服及李宁等品牌进入了消费者视野，与地缘政治的因素叠加，“国货潮”开始兴起；另外一个因素就是新冠肺炎疫情影响了中国消费市场，物流和零售业都在一定程度上遭遇了冲击。

所以跨国公司现在在中国有更务实的态度，有一些甚至不再把中国当成“不可替代”的市场。

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什么样的外资更易留在中国？

从1990年到21世纪的前几年，外资企业的投资都较为活跃，随后规模缩减但仍有持续投入。主要原因是，最近10年中国的制造成本在提升。而最近5年，有一些明显的撤资情况，包括美国的互联网公司、韩国的制造业和消费品牌等，这些主要牵扯到地缘政治的因素。

从把中国作为生产基地的角度来看，更容易留下的是已经在中国有成熟工业体系和生产要素的、在中国和亚洲有持续业务需求的企业，例如西门子、ABB等，以及非高科技的制造业，例如家电、服装、玩具等。它们的生产成本在提升，但中国已经建成高效且完善的制造业生态系统，对于外企来说仍能获得较高的生产效率。除了工厂，这个生态圈还包括港口、公路等物流基础设施建设，以及训练有素的工人等等。

这些企业的未来发展方向应该是转向生产更高价值的产品。不过这也是它们面临的最大挑战，新冠肺炎疫情伴随着贸易和技术竞争，以及全球供应链的问题，使得这些公司的转型会更加困难。

而从把中国作为消费市场的角度来看，奢侈品以及有强烈不可替代性的海外品牌将会有好的表现。相反，全球无差别的产品、无法满足本土化和定制需求的产品，像是H&M、Gap等会失去优势。强烈的不可替代性，需要有独特的IP，其品牌标志着高质量和可靠的产品与服务，例如可口可乐；还需要不仅提供产品，同时也提供“解决方案”，例如飞利浦照明的解决方案相对中国厂商就更为全面。

而折戟中国的是美国的互联网和技术公司，例如爱彼迎、雅虎，以及过去10年C端市场份额大幅下降的美、日、韩消费品和电子产品，例如Gap、三星、爱茉莉太平洋等。短期来看，它们离开中国市场对双方不会造成太大的冲击。中国会暂时有一些制造业资源闲置，但也会很快被别的公司和产业用起来。

不过从长期来看可能存在人才培养的问题，外企离开，让中国高管在跨国公司工作和学习的机会减少了。以往外籍员工来到中国，需要培养本土员工，弥补他们在技术和管理上的不足。而中国的高管在学习过以后，面临如何站在全球视野管理公司的问题。这些人才的进一步成长将是长期需要解决的问题。

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跨文化管理和组织之道

理解跨国公司的跨文化管理和组织，我认为有三个方面可以参考。一是国外员工把国外的经验传递到中国；二是在国外员工的带领下，适应和应用中国的情况，做服务于中国的本土创新；三是本土员工在国外专家的支持下，做服务于全球的创新。外企往往从第一个阶段开始，大多数现在已经转向了第二个阶段，而且少数正在向第三个阶段发展。

第一个阶段往往发生在跨国公司密集进入中国的1980年至2000年。由于当时中国向外学习的意愿强，因此外企没有遇上太难的问题，它们在中国迅速运作起了公司总部和外派人员主导的管理结构。

而当它们转向第二个阶段时，更多的跨文化挑战就出现了，这在中国普遍发生在2000年前后。适应本土文化对一些外企来说并不容易，而且它们需要减少总部在中国子公司的主导，给本地的管理者更多的决策权。但事实是，本土的管理者常被总部认为在技术知识和世界级的领导力上不足。所以不少公司将中国的管理者派到总部或者其他地方的分公司任职，作为人才培养的方式。

不过我观察到一个也许不算全面的现象，就是许多有才华的中国管理者不太愿意出国任职，相比印度人或者欧洲人，他们更喜欢在国内任职。这或许与东亚文化中规避风险的习惯有关。

在产品和服务的发展理念上，中外企业的员工有明显差异。外企注重寻找问题的解决方案，不太注重用户反馈。而本土的员工更注重更快地解决问题，并且注重用户反馈，表现就是产品可靠性比较低但是更新迭代快，客户服务做得好。

另外与之相关的是，外资公司因为运营范围广、时间长，更加注重长期、可持续的利益，这些利益和选择往往是市场驱动的；中国企业和员工更容易关注迅速变化和出现的机会，例如近年被政策扶持的新能源车。

在合作关系上，外企员工注重单纯的交易合作，但中国甚至亚洲可能更需要社交关系。西方国家公司的信任来源更倾向于共同的利益、对方的能力以及对方的信任意愿。但在中国，信任的来源更复杂、更难用国际的规则去解释。

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中国需作何战略转型

外资企业在中国发展的同时，本土企业同样也在成长。它们与外资企业的竞争格局如何，新阶段下，中国应该作何战略调整？

在全球范围内，无论对B端还是C端，来自发达国家的跨国公司多数关注的是中高客户群，这部分细分市场从前是跨国公司之间的竞争。

在如今的中国，出现了一些独特的、发展迅速的领域，例如直播、电子支付等，本土公司可以直接在国内外与跨国公司争夺中高收入客户。除此以外，中端市场竞争激烈，跨国公司已经在做“下沉”的战略，而中国企业也在升级，二者在这里相遇。也有一部分人仍然倾向于选择国际品牌，这让外资企业相较本土企业还占有一些优势。比如，尽管李宁和安踏已经主导了中低端市场，也进入了一部分中高端细分市场，耐克仍然吸引着数量相当的消费者。

总体而言，跨国公司在中国的核心挑战仍然是各项成本上升，以及市场增速放缓导致的利润率下降。大多数跨国公司不认为新兴的中国企业对它们来说是最关键的挑战。至于中国公司，即便是最成功的互联网巨头，也仍然存在结构、组织和管理问题，还没有达到与跨国公司直接竞争中高收入客户群的阶段，不过它们也在进步。

更应该关注的是，如何让还没离开的跨国公司更深入地参与中国市场，同时对新的跨国公司进入中国持开放态度。有一些跨国公司可能不是来自西方或其他发达市场，而来自东盟，例如印度尼西亚的技术公司Goto、泰国的农业公司正大集团等，它们在本国都已经做到了不错的位置和体量。这些公司在计划自己的全球化历程时，会发现中国市场是更有价值的。

中国的角色，则可以从西方成熟跨国公司的“世界工厂”转变为新兴市场跨国公司的“推动者”—允许这些公司使用中国的生产基地和市场增长，与成熟的跨国公司和中国公司形成竞争，这是促进发展的方式。

来源 |《第一财经》杂志